Вступ
Постановка проблеми
У сучасному бізнесовому середовищі все більшу роль відіграють такі властивості підприємств, як інноваційний потенціал, здатність породжувати більш ефективні стратегії та забезпечувати свій постійний розвиток, оновлюючи структуру й ключові виробничі процеси. Наслідком цього є об’єктивна необхідність проведення реструктуризації, удосконалення існуючих та застосування принципово нових підходів до управління, методів планування й реалізації стратегії та тактики виробничо-господарської діяльності на основі відповідних організаційному рівню законів і закономірностей.
Аналіз останніх досліджень і публікацій
У науковій і навчальній літературі, публіцистиці представлені різні погляди на поняття «реструктуризація бізнесу» [1–13], розроблені загальні уявлення про засоби дослідження та урахування впливу інтересів різних угрупувань на процес реструктуризації підприємства в цілому, його філій та інших структурних підрозділів. Разом із тим, чіткого й однозначного тлумачення це поняття ще не одержало.
У вітчизняному законодавстві цей термін уживається у двох основних значеннях: реструктуризація заборгованості й реструктуризація підприємства.
Метою статті є аналіз реструктуризації підприємства як суб'єкта реального сектора економіки України.
Виклад основного матеріалу
Термін «реструктуризація» (лат. «re» – префікс, який означає зворотну або повторну дію, і «structura» – внутрішня будова чого-небудь, певний взаємозв'язок складових частин цілого) буквально означає «зміну структури чого-небудь» [1, с. 893].
Під реструктуризацією підприємства в усьому світі розуміють безперервний процес підвищення його конкурентоспроможності за допомогою впровадження комплексу внутрішніх заходів щодо адаптації системи управління бізнесом до ринкових умов, що постійно змінюються. У табл. 1 наведені різні визначення цього процесу, представлені в закордонній і вітчизняній літературі.
Таблиця 1. – Основні підходи до визначення реструктуризації підприємства
Автор
Визначення терміна «реструктуризація підприємства»
Мільнер Б.З. [2, с. 296]
Перебудова підприємства, націлена на підвищення його конкурентноздатності й здійснювана завдяки змінам у використанні ресурсів і в напрямку діяльності для досягнення цілей підприємства
Крижанівський В.Г., Ламешков В. І., Люттер В. І. [3, с. 36]
Структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу й використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, фінансових, трудових, землі, технології), що полягає у створенні комплексу бізнес-одиниць на основі поділу, об'єднання, ліквідації (передачі) чинних й організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки в статутному капіталі або акцій сторонніх організацій
Водачек Л. [4, с. 85]
Комплексні й взаємозалежні зміни структур, які забезпечують функціонування підприємства в цілому
Брюховецька Н. Є. [5, с. 7]
Процес, спрямований на створення умов ефективного використання всіх факторів виробництва з метою підвищення фінансової стійкості й зростання конкурентоспроможності
Ансофф І. [6, с. 56]
Перебудова всіх фондів підприємства з метою підвищення конкурентоспроможності
Герасимчук З. [7, с. 41]
Засіб забезпечення оптимального функціонування підприємства в ринкових умовах, що безупинно змінюються, відповідно до стратегії його розвитку
Лепьохіна І. А. [8, с. 14]
Засіб управління процесами адаптації, свідома й цілеспрямована зміна основ функціонування й організаційної структури підприємства
Мазур І. І., Шапіро В.Д. [9, с. 20]
Сукупність заходів щодо комплексного приведення умов функціонування компанії у відповідність із динамічними умовами ринку й виробленою стратегією її розвитку
Полига С. [10, с. 85]
Перехід структурних підрозділів у самостійні господарські одиниці зі своїми розділовими балансами, розрахунковими рахунками; їхній зв'язок між собою послідовними технологічними переділами й кінцевим продуктом, а також результатом економічної діяльності всього підприємства дають можливість підвищити ефективність їхнього функціонування, створити єдину вертикаль управління
Лиховид О.Е. [11, с. 21]
Реструктуризація – це будь-які зміни стратегічного характеру на підприємстві, комплексність її – необхідність цих змін у всіх аспектах діяльності підприємства
Ращупкіна В.М. [12, с. 8–9]
Тривалий процес оздоровлення всіх життєвих циклів діяльності підприємства, спрямованих на їхню диверсифікованість, пов'язаних із активізацією інвестиційної діяльності в промисловості, що сприяють поліпшенню управління підприємством, підвищенню ефективності виробництва й конкурентноздатності продукції, матеріальній зацікавленості трудових колективів у кінцевих результатах своєї праці й на цій основі підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності з урахуванням реалізації правових заходів для державної підтримки зазначених змін
Як видно з наведених визначень, ключовим моментом у понятті реструктуризації є зміна. Одні автори пов'язують її зі зміною форми власності, структури й системи управління капіталом, інші – зі зміною форм і методів управління виробництвом. Іноді зміни є вимушеними й відбуваються всупереч бажанням підприємства, а іноді їх вітають і до них прагнуть. Зміни можуть принести підприємству користь або завдати шкоди, можуть підвищити ефективність і, навпаки, знизити її.
Узагальнення теоретичних підходів до змісту поняття «реструктуризація підприємства» дає можливість зробити висновок про те, що це ємне й багатоаспектне поняття, яке включає в себе організаційно-економічні, правові, технічні заходи, спрямовані на зміну організаційної й функціональної структур підприємства. З огляду на представлені вище точки зору вчених-економістів, уважаємо за необхідне розглядати реструктуризацію як засіб підвищення ефективності функціонування підприємств на основі їхньої фінансової самостійності, виробництва конкурентноздатної продукції. Досягти поставленої мети можна шляхом проведення реструктуризації підприємства за трьома основними напрямками: реструктуризація капіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризація системи управління.
Реструктуризація капіталу включає зміну структури власників підприємства. Позитивний результат вона може дати у випадку збільшення статутного капіталу за рахунок залучення нових акціонерів або здійснення додаткових внесків у статутний капітал старими акціонерами. Таке швидке й інтенсивне уливання капіталу за короткий період часу здатне істотно поліпшити фінансово-економічні показники роботи підприємства, забезпечуючи безоплатні разові інвестиції у виробництво. Цей напрямок реструктуризації є позитивним у тому плані, що при його вдалій реалізації досягається лавиноподібний ефект за рахунок мультиплікації.
Проте при всій привабливості реструктуризації капіталу її здійснення може бути ускладнене через те, що власники підприємства змушені погоджуватися зі зменшенням їхньої частки в статутному капіталі, на що вони йдуть неохоче, справедливо сприймаючи це як небажане розрідження свого пакета акцій. З іншого боку, власники мають бути зацікавлені в збільшенні статутного капіталу за допомогою реструктуризації, оскільки при банкрутстві підприємства вони перебувають в черзі останніми й отримують кошти від продажу майна після задоволення всіх зобов'язань банкрута перед іншими особами. А в такому випадку їм уже немає на що розраховувати.
Є підстави вважати, що інтерес до реструктуризації капіталу підприємства шляхом випуску й продажу нових акцій зростатиме з розвитком фондового ринку, збільшенням кількості аукціонів, відкритих торгів пакетами акцій підприємств. Зі сказаного випливає, що реструктуризацію капіталу слід розглядати як досить типовий і ефективний напрямок реструктуризації приватних підприємств, насамперед тих, які мають організаційно-правову форму акціонерних товариств.
У ході фінансової реструктуризації вирішують два головних завдання: забезпечення ліквідності й значне поліпшення економічних показників, що характеризують діяльність підприємства. Основними напрямками фінансової реструктуризації є: скорочення дебіторської й кредиторської заборгованості; зменшення запасів оборотних активів шляхом виявлення й реалізації (ліквідації) зайвих запасів (так званих неліквідів); відмова (продаж) від участі на паях в інших господарчих товариствах; припинення всіх інвестицій, окрім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих із позицій розвитку ринку.
Найбільш значущою складовою фінансової реструктуризації є реструктуризація заборгованості, тобто процес підготовки й виконання ряду послідовних операцій між підприємством, його кредиторами й дебіторами, спрямований на скорочення розміру заборгованостей і термінів платежів. Специфіка реструктуризації заборгованості полягає в тому, що господарюючий суб'єкт, як правило, виступає одночасно і кредитором, і дебітором, що зумовлює розгляд цього процесу не ізольовано, а комплексно, із урахуванням взаємозв'язків різних видів заборгованостей і залежності способу погашення одного виду заборгованості від іншого. При цьому може спостерігатися несумісність способів реструктуризації заборгованостей, необхідність дотримання певної послідовності застосування різних способів, раціональність об'єднання певних підходів до реструктуризації різного виду заборгованостей.
Реструктуризацію системи управління необхідно розглядати як комплексне перетворення підприємства, що включає формування стратегії його розвитку на основі перспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі і її включення в глобальну мережу, реформи організаційної структури й системи управління персоналом.
Проблемі формування й удосконалення систем управління присвячено чимало наукових досліджень. Загальні методичні принципи їхньої побудови були сформульовані досить давно і є загальновідомими [2, 6]. При цьому необхідно відзначити велику кількість наукових підходів до формування й удосконалення систем управління: синтез організаційної структури, підхід мотиваційних та організаційних змін, системний підхід, проблемно-орієнтований і програмно-цільовий підхід; ситуативний, процесний і функціональний підходи й ін. [1–13].
Основним недоліком сучасних підходів і напрямків удосконалення системи управління варто визнати їх постулативний характер, що полягає у відсутності формалізованих методів і технологій і використанні рекомендацій теоретичного спрямування, що не дає можливості вповні використати їх на практиці. За таких умов особливої значущості набуває ознайомлення з досвідом розробки методичного забезпечення, що містило б рекомендації з комплексної реструктуризації всіх підсистем управління.
Особливої уваги заслуговує такий варіант побудови організаційної структури підприємства, що є найбільш популярним у країнах із розвинутою економікою. Мається на увазі концепція центрів й обліку відповідальності.
Об'єктивна основа використання системи обліку витрат (і результатів) за центрами відповідальності – децентралізація внутрішньофірмового управління й формування гнучких організаційних структур у складних виробничо-господарських системах.
Вирішальною є дія конкурентного динамічного ринкового середовища, коли багаторазово прискорюється процес зміни джерел сировини й матеріалу технології виробництва, ринків збуту, типу продукції, географії виробництва й реалізації продукції. Як наслідок – різко збільшується кількість управлінських рішень усіх типів, потік оперативної інформації наростає, центральний орган управління перевантажується, його діяльність стає неефективною. Звідси – необхідність децентралізації як розподілу влади (повноважень) приймати рішення між різними рівнями управління.
Одержання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно й відповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, що несе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву «центр відповідальності».
Концепція центрів й обліку відповідальності вперше була сформульована Джоном А. Хігінсом. На початку 50-х років вона набула широкого застосування в США, а згодом і в інших країнах.
Спочатку метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю витрат за допомогою встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрату ресурсів.
Але вивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить про те, що встановлення твердого контролю й використання його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти виправданню власних дій, а не шляхам досягнення мети.
Тому система обліку за центрами відповідальності має базуватися на таких основних принципах:
визначення контрольованих статей витрат і надходжень за умови, що менеджер повинен відповідати тільки за ті витрати й надходження, які він може контролювати й на величину яких може впливати;
персоналізація облікових документів, тобто введення до складу реквізитів документа прізвища менеджера або працівника, відповідального за конкретні статті витрат і надходжень;
обов'язок менеджера центру відповідальності формувати кошториси на певний період і представляти звітність за фактичними витратами й результатами у розрізі кошторисів.
Менеджер центру відповідальності для виконання своїх функцій з певною періодичністю й у певному обсязі має складати звітність про діяльність довіреного йому центру відповідальності, щоб мати можливість на підставі цієї інформації приймати відповідні управлінські рішення. При цьому важливо правильно розставити акценти й використати найбільш прийнятний у конкретному випадку методологічний і методичний інструментарій. Тому повинен бути розрахований внесок центрів відповідальності, що являє собою різницю між доходами й витратами центру, пов'язаними безпосередньо з його діяльністю. На величину внеску значно впливає трансферна ціна – ціна, за якою продукти й послуги одного центру відповідальності передаються іншому центру. Метод трансферного ціноутворення повинен стимулювати менеджера приймати рішення, оптимальні для всього підприємства.
Визначившись із ідеєю побудови системи внутрішньогосподарської звітності, особливу увагу слід приділити її організаційній основі, оскільки найчастіше саме це питання викликає максимальні труднощі, а недостатня увага до його розробки може обернутися провалом усієї проведеної роботи.
Насамперед, необхідно визначити відповідальних за збір необхідної інформації в рамках кожного об'єкта обліку на підставі, наприклад, плану-графіка надання необхідних даних за певний часовий або операційний період. Наступним етапом складання управлінської звітності є систематизація й узагальнення отриманих даних. Цей етап є, мабуть, найбільш трудомістким і відповідальним. І, звичайно ж, витратним. Сьогодні на підприємстві вже існує два обов'язкових види обліку – бухгалтерський і податковий. У зв'язку із цим паралельний управлінський облік за окремими принципами збору облікових даних може бути пов'язаний із суттєвими додатковими матеріальними й організаційними витратами. Найбільш прийнятним буде поєднання управлінського й бухгалтерського обліку на основі методології останнього. У результаті, як керівник, так і бухгалтер отримуватимуть усі необхідні відомості потрібного спектра й деталізації. Управлінську звітність за формами, розробленими самим підприємством, може складати й бухгалтерська служба.
Впровадження системи обліку за центрами відповідальності на вітчизняних підприємствах має велике значення, тому що дозволить контролювати витрати не тільки по підприємству в цілому, але й у розрізі окремих структурних підрозділів.
Висновки
Узагальнення теоретичних підходів до змісту поняття «реструктуризація підприємств» дає можливість зробити висновок про те, що це ємне й багатоаспектне поняття, яке включає в себе організаційно-економічні, правові, технічні заходи, спрямовані на зміну організаційної й функціональної структур підприємства.
Вважаємо за необхідне розглядати реструктуризацію насамперед як засіб підвищення ефективності функціонування підприємств на основі їхньої фінансової самостійності, виробництві конкурентноздатної продукції. Досягти поставленої мети можна шляхом проведення реструктуризації підприємства за трьома основними напрямками: реструктуризація капіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризація системи управління.
Реструктуризацію системи управління необхідно розглядати як комплексне перетворення підприємства, що включає формування стратегії розвитку підприємства на основі перспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі і її включення в глобальну мережу, перетворення організаційної структури й управління персоналом.
Література
1. Большой экономический словарь / [под ред. А.Н. Азрилияна]. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Политика новой экономики, 2002. – 1280 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 326 с.
3. Крыжановский В.Г. Антикризисное управление / [В.Г. Крыжановский, В.И. Ламешков, В.И. Люттер и др.]: под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: ПРИОР, 1999. – 432 с.
4. Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям / Л. Водачек // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №1. – С. 85.
5. Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием / Н.Е. Брюховецкая. – Донецк: ИЭП, 1999. – 180 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
7. Герасимчук З. Комплексная оценка уровня устойчивого развития регионов Украины / З. Герасимчук // Экономика Украины. – 2002. – №2. – С. 34–42.
8. Лепьохіна І.О. Реструктуризація системи управління промислових підприємств в України: дис…. кандидата екон. наук / І. О. Лепьохіна. – Запоріжжя, 2006. – 171 с.
9. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
10. Полыга С. Реструктуризация Львовского мотозавода / С. Полыга // Экономика Украины. – 1997. – №1. – С. 3–11.
11. Лиховид О.Э. Комплексная программа реструктуризации предприятия / О.Э. Лиховид // Український інвестиційний журнал «WELCOME». – 1998. – №11–12. – С. 21.
12. Ращупкина В.Н. Методология основ управления процессами реорганизации предприятий: [монографія] / В.Н. Ращупкина / ДонНАСА. – Макеевка, 2008. – 180 с.
13. Кузьменко Л.М. Управление реструктуризацией развития промышленных комплексов: [монография] / Л.М. Кузьменко, В.Н. Ращупкина / МЭГИ. – Донецк: Донбасс, 2009. – 188 с.
