— провести, по возможности, пролонгацию (продление срока договора) краткосрочных кредитов;
— провести, по возможности, реструктуризацию портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
— увеличить, по возможности, период предоставления поставщиками товарного кредита;
— отсрочить, по возможности, расчеты по внутренней кредиторской задолженности предприятия (например, перейти от авансовой системы оплаты труда к одномесячным выплатам или — по договору с трудовым коллективом - к ежеквартальным);
— сократить до минимума фонд оплаты труда и премиальный фонд;
— грамотно провести оргштатные мероприятия, в результате которых будут минимизированы внутренние финансовые обязательства предприятия. Цель данного этапа считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступлений денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.
Чаще всего это означает, что угроза банкротства предприятия отложена, но не ликвидирована полностью.
3.2 Тактический механизм финансовой стабилизации
Суть данного этапа заключается в восстановлении финансовой устойчивости и финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде (полугодии, квартале, месяце). Иногда данный этап финансовой стабилизации называют термином «сжатие предприятия», так как одновременно предусматривается, с одной стороны, увеличение генерирования собственных ресурсов, а с другой — сокращение собственного потребления. Предприятие как бы «сжимается» с двух сторон: с од ной стороны ищутся дополнительные источники финансирования, с другой — наиболее эффективные направления их использования. Цель этапа: разработка системы мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде.
Принципиальная модель финансового равновесия имеет следующий вид:
Левая часть этой модели — это источники финансирования.
ЧПо+АО+∆АК+∆СФРп=∆Иск+ДФ+ПУП+СП+∆РФ,
Где ЧПо – чистая операционная прибыл предприятия;
АО – сумма амортизационных отчислений;
∆АК – сумма прироста акционерного капитала;
∆СФРп – сумма прироста собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;
∆Иск – прирост объёма инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;
ДФ – сумма дивидендного фонда;
ПУП – объём программы участия наёмных работников в прибыли;
СП- объём социальных, экологических и прочих программ;
∆РФ – прирост суммы резервного фонда предприятия.
Правая часть модели — это основные направления использования ресурсов. Соответственно, сумма финансирования должна равняться сумме трат. ОГсфр=ОПсфр
Где ОГсфр – Возможный объём генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия, или объём самофинансирования;
ОПсфр – необходимый объём потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. Ориентируясь на максимально достижимые суммы возможного генерирования и потребления в данном виде бизнеса, можно позиционировать свое собственное положение. В этом может помочь модель Франшона – Романэ (французские исследователи) Рис. 3.1.
Суть этой модели в том, что фирма позиционирует себя в одной из девяти зон по соотношению меры генерирования и потребления ресурсов. Эта модель позволяет не только контролировать ситуацию, но и планировать и управлять бизнесом, разрабатывать различные стратегии, помогающие ей выходить из кризисных ситуаций. Очевидно, что предварительно должен быть проведен тщательный расчет, по результатам которого делаются те или иные выводы и принимаются управленческие решения. Если по результатам расчета мы попали в зоны 1, 2 или 4, то беспокоиться нечего — мы находимся в области повышенной финансовой устойчивости. В этой ситуации мы можем снизить объем заимствования капитала и перейти к дополнительным источникам самофинансирования. В результате этих действий собственное потребление увеличится и мы попадем в зоны 3, 5 или 7, то есть на линию финансового равновесия. Такая модель развития предприятия представляется оптимальной. В этих полях экономическое развитие обеспечивается на принципах самофинансирования. В кризисной ситуации потребление обычно выше, чем генерирование собственных ресурсов, то есть мы оказываемся в зонах 6, 8 или 9. Из этой проблемной ситуации три возможных выхода: первый — пытаться увеличить генерирование собственных ресурсов, второй — снизить уровень собственного потребления; третий — одновременно пытаться увеличить генерирование и уменьшать потребление. Тактические приемы для увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов:
— оптимизация ценовой политики (какие-то цены уменьшаем, какие-то повышаем, меняем систему сбыта, в результате суммарная выручка должна увеличиваться);
— сокращение управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала и, соответственно, фонда оплаты труда при сохранении объемов работ (в результате уровень генерирования ресурсов увеличится);
— сокращение производственного персонала, повышение производительности труда оставшихся работников;
— проведение ускоренной амортизации с целью возрастания амортизационного потока;
— реализация (продажа) имущества с высоким уровнем износа;
— дополнительная эмиссия акций;
— увеличение чистой прибыли за счет снижения суммарных налоговых платежей.
Тактические приемы для сокращения необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов:
— снижение инвестиционной активности;
— переход от покупки к аренде оборудования;
— реализация рациональной дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому состоянию;
— сокращение объема программ участия наемных работников в распределении прибыли;
— отказ от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых из прибыли;
— снижение размеров резервного и других страховых фондов. На практике возможности увеличения эффекта от деятельности ограничены. Поэтому предприятие в большей степени сокращает, чем увеличивает объем генерирования ресурсов. В результате оргштатных и финансовых мероприятий неравенство ОГСФР < ОПСФР должно инвертироваться в обратное ОГСФР > ОПСФР. Так как основной набор приемов для увеличения генерирования и сокращения потребления предусматривает больший эффект при тех же или меньших тратах ресурсов, то такой тактический механизм выхода из кризиса называется «сжатие предприятия». Основные элементы влияния на этапе тактического управления: финансовая стратегия фирмы, организация предприятия, логистика и внутренняя среда. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия (зоны 3, 5 или 7), обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.
3.3 Стратегический механизм финансовой стабилизации
Суть данного механизма финансовой стабилизации заключается в обеспечении финансового равновесия хозяйствующей организации в длительном периоде (как правило, полугодие и более). Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо регулярно отслеживать темпы роста объема реализации продукции, выраженные через показатели эффективности реализации, эффективности капитализации и эффективности оборачиваемости активов. Для этих целей используются специальные модели. Одна из них — мод ель устойчивого экономического роста предприятия:
∆ОР=(ЧП/ОР)*ККП*(А/СК)*КОА
где ∆ОР – возможный темп прироста объёма реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия выраженный десятичной дробью;
ЧП – сумма чистой прибыли предприятия;
ОР – объём реализации продукции;
ККП – коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;
А – стоимость активов предприятия;
СК – сумма собственного капитала предприятия;
КОА – коэффициент оборачиваемости активов в разах.
Данную модель можно представить в виде схемы: прирост объема реализации = коэффициент рентабельности реализации продукции х коэффициент капитализации чистой прибыли х коэффициент левериджа активов х коэффициент оборачиваемости активов. Суть этой модели в том, что для определенной финансовой стратегии существует свое собственное — оптимальное значение темпов прироста реализации продукции. Любое отклонение от него требует дополнительного внутреннего генерирования средств или дополнительного привлечения внешних финансовых ресурсов.
Отклонение темпов прироста реализации от оптимального ведет к нарушению финансового равновесия, то есть к финансовой дестабилизации (выход предприятия из зон 3, 5 или 7 в другие зоны). На практике делается следующее:
1. Просчитываются различные варианты финансовых стратегий, например: — стратегия изменения дивидендной политики;
— стратегия изменения программы участия работников в распределении прибыли (новая стратегия распределения прибыли);
— изменение структуры капитала предприятия;
— изменение структуры активов пред приятия.
2. Для каждой из стратегий развития просчитываются темпы прироста объемов реализации по указанной модели.
3. Выбирается та стратегия развития, которая обеспечивает больший темп прироста объема реализации продукции.
Элементы влияния на этапе стратегического управления: товар и его характеристики, рынки сбыта, финансовая стратегия, логистика и внутренняя организация предприятия. Цель этого этапа считается достигнутой, если в долгосрочной перспективе наблюдается пропорциональное соответствие роста максимально-возможных темпов объемов реализации с ростом рыночной стоимости предприятия.
3.4 Упреждающие мероприятия финансовой стабилизации
Упреждающие мероприятия, равно как и планомерно проводимые организационные изменения, как правило, всегда связаны с временным спадом системообразующих показателей предприятия. Это объективное явление вполне соответствует закону трансформационного спада, который гласит: если система при существующей структуре достигла максимума какого-то показателя, то его дальнейшее повышение возможно лишь при условии смены структуры системы, переход к которой связан с обязательным временным снижением данного показателя.
Упреждающие мероприятия неизбежны для хозяйствующей организации, испытывающей объективные и закономерные процессы усложнения. Главным фактором усложнения является прибыль, так как именно она способствует расширению организации, увеличению капитальных вложений, усложнению организационной структуры и связанных с ней коммуникаций. Практика показывает, что предприятия развитых западных стран проводят организационные изменения не реже одного раза в 3-5 лет.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
